عوامل موفقیت شرکت تویوتا

عوامل موفقیت شرکت تویوتا

________________________

مقدمه: « تویوتا » نامی است كه بیش از یك خودروساز معنا می‌دهد. تویوتا نمادی است از توسعه قوی یك شركت، از كسب‌وكار خانوادگی به یك شركت حقیقتا جهانی. شاید اگر همت و رؤیا و خطرپذیری كیشیرو تویودا در راه‌اندازی خط تولید موتور گازوئیلی كوچك در گوشه‎ای از كارخانه ریسندگی پدر خود نبود امروز چنین تویوتای متفاوتی وجود نداشت. تویوتا نمادی است از مدیریت موفق و مبتكر كه بسیاری ایده‎ها و اندیشه‎های خلاق نظیر سیستم تولید تویوتا (TPS) ، تولید به هنگام (JIT) ، کانبان و JIDOKA را به دنیا عرضه كرده است.

تاریخچه :
تویوتا در ابتدای قرن بیستم به عنوان یك كارخانه ریسندگی وجود داشت. ساكیشی تویودا كه سالها در راه شغل پدر خود ، یعنی فروش فرش فعالیت می‎كرد این كارخانه را راه انداخته بود و در سال ۱۸۹۴ با هوش سرشار خود یك ماشین بافندگی صنعتی ابداع كرده و ساخته بود. او در سال ۱۹۲۴ نوع تمام اتوماتیك آن را ساخت و دو سال بعد كارخانه اتوماتیك ریسندگی تویوتا، پابه عرصه وجود نهاد. پسر كنجكاو و مستعد او، كیشیرو كه در رشته مهندسی مكانیك از دانشگاه توكیو فارغ التحصیل شده بود دركارخانه پدر مشغول به كار شد اما همه توجه و همت او صرف تولید موتور خودرو شد. در سال ۱۹۳۰ كیشیرو تحقیق بر روی موتورهای گازوئیلی را آغاز كرد و سه سال بعد بخش خودرو را در قسمت كوچكی از كارخانه ریسندگی پدر راه انداخت. 
در سال ۱۹۳۵ اولین كارخانه خودرو تویوتا آغاز به كار كرد و سال بعد لوگوی تویودا به تویوتا تغییر یافت. یك سال بعد یعنی سال ۱۹۳۷ شركت تویوتاموتور به طور رسمی افتتاح شد. بدین ترتیب یكی ازموفق‎ترین كارخانجات ریسندگی ژاپن در بین دو جنگ جهانی با تغییر گرایش، به كارخانه خودروسازی تبدیل شد. تلاش و همت كیشیرو تویودا باعث شد كه از دل كارخانه پدر، كارخانه جدید تأسیس شود. 
در ابتدا خود كیشیرو به عنوان قائم مقام شركت جدید عمل می‎كرد و در سال ۱۹۴۱ به عنوان مدیرعامل مشغول به كار شد. بلافاصله پس از راه افتادن شركت جدید، اصول مدیریتی نوینی در اداره كارخانه به كار گرفته شد. در سال ۱۹۳۸ سیستم JIT به كار گرفته شد. دو سال بعد مؤسسه تحقیقاتی تویوتا افتتاح شد. سال ۱۹۵۱ سیستم پیشنهاد ایده‌های خلاق در تویوتا فعال شد. سال ۱۹۷۳ مركز طراحی و سال بعد مركز آموزش افتتاح شد. اولین محصول تجاری شركت تویوتا، كامیون ۵/۱ تنی G۱ بود. در طی جنگ جهانی دوم تمام كارخانه دراختیار جنگ بود و برای ارتش كامیون تولید می‎كرد. 
تا چند سال بعد از اتمام جنگ نیز، اشغالگران اجازه تولید خودرو به تویوتا ندادند. در سال ۱۹۵۲ با مرگ كیشیرو، مسئولیت شركت برعهده ایجی تویودا پسر عموی او قرار گرفت. ایجی به همراه پسر كیشیرو، شوئی شیرو تویودا و طی سالهای بعد تویوتا را به یكی از شركتهای بزرگ خودروسازی جهان تبدیل كردند. 

• سیستم تولید تویوتا (TPS) :
تویوتا یك شركت معمولی تولید خودرو نیست. از همان آغاز راه اندازی شركت، اصول و مبانی بكر مدیریتی در شركت به كار گرفته شد. این همان وقتی بود كه كیشیرو جوان در كارخانه ریسندگی پدر خود با ایده‌گیری استفاده از نوار نقاله، خط مونتاژ تولید موتور گازوئیلی كوچكی را با كمك مهندسان جوان دیگر راه انداخت. پدر كیشیرو معتقد بود هیچ فرایندی را نمی‌توان كامل نامید و همیشه جایی برای بهبود وجود دارد. ماجرای تولد شركت جدید تولید خودرو در گوشه كوچكی از كارخانه ریسندگی پدر، اندیشه ساده و جمع و جور كار كردن و بی‎ریخت و پاش بودن و آراسته بودن محیط كار را در ذهن و دل كاركنان شركت جدید جای داد و بدین ترتیب تویوتا، سیستم تولیدی به دنیا عرضه كرد كه به سیستم تولید ناب شهره گشت. 
سیستمی كه مبتنی بر اندیشه ناب بود. ساكیشی تویودا پدر كیشیرو همواره می‎گفت: «اگر هم كامل بودن دور از دسترس باشد اما فرایند تلاش برای دستیابی به آن منجر به نتایج مطلوبی می‎شود. این سیستم در دهه ۸۰ توسط غربی‎ها به كار گرفته شد». 
بنیان سیستم تولید تویوتا، فلسفه حذف كامل اتلاف هاست. كیشیرو معتقد بود شرایط ایده آل برای تولید وقتی است كه ماشین آلات و افراد با هم كار كنند تا بدون هیچگونه اتلافی ارزش افزوده ایجاد شود. اونوتایشی مهندس جوانی كه در سال ۱۹۳۲ به تویوتا پیوست در توسعه اندیشه كایزن در تویوتا نقش مهمی داشت. او با ابداع سیستم كانبان، بعد دیگری از سیستم تولید تویوتا را عرضه كرد و با دمینگ و ایشیكاوا همكاری نزدیكی داشت. تایچی اونو پیشتاز سیستم تولید تویوتا در دهه ۵۰، براین باور بود كه بزرگترین مشكل وقتی است كه هیچگونه مشكلی وجود نداشته باشد. او به طور مستمر به كاركنان می‎گفت به هر موضوعی كه برخورد می‎كنید پنج بار بپرسید «چرا»؟ مثالی كه خود او می‎زد یك روبوت جوشكاری بود كه در وسط كار متوقف می‎شود و با این پنج پرسش، ریشه مشكل به دست می‎آید. چرا روبوت متوقف شد؟ زیرا مدار آن بیش از حد بار كشید و فیوز سوخت. چرا مدار بیش از حد بار كشید؟ زیرا یاتاقان ها به خوبی روانكاری نشده بودند. چرا یاتاقان ها خوب روانكاری نشده بودند؟ زیرا گردش پمپ روغن ناقص صورت می‎گیرد. چرا گردش روغن به خوبی صورت نمی‎گیرد؟ زیرا خروجی آن با آشغالهای فلزی مسدود شده است. چرا خروجی آن مسدود شده است؟ زیرا فیلتری روی پمپ وجود ندارد. بدین ترتیب پاسخ مشكل پیدا می‎شود. اونو معتقد بود علت ریشه‎ای مشكلات را كشف كردن، خود عامل و كلید حل مشكلات بعدی است. داده‎ها در تولید مهم است اما واقعیت (FACT) مهمتر است. پس باید عمیق نگاه كرد و به ریشه رسید.

• تولید به هنگام (JIT) :
JIT روشی است كه در آن هر قطعه، درست در هنگامی كه به آن نیاز است تولید می‎شود و هیچ مقداری در انبار وجود ندارد. به عبارت دیگر، سوال در JIT این است: چه چیز نیاز است؟ چه وقت نیاز است؟ چه مقدار نیاز است؟ بدین ترتیب می‎توان اتلافها را حذف كرد و بهره وری را افزایش داد. با صفر كردن موجودی انبار، هزینه‎های نگهداری كالا در انبار حذف می‎شود. لازمه این كار ارتباط بسیار قوی با تامین كنندگان قطعات و مدیریت صحیح زنجیره تامین است. ایده JIT توسط تایچی اونو به خوبی توسعه داده شد. شاید ایده اولیه طرح چنین رویكردی، كمبود فضا و امكانات تولید در بخشی از كارخانه تولید موتور خودرو بود كه كیشیرو تویودا در كارخانه ریسندگی پدر خویش راه انداخته بود.
• كانبان :
كانبان یك سیستم متفاوت و متمایز كنترل است. وقتی در ایستگاه كاری به قطعه‎ای نیاز است، این نیاز اطلاع داده می‎شود و سپس قطعه به سرعت تولید و حمل می‎شود به گونه‎ای كه وقفه‎ای در تولید پیش نیاید. كانبان یك لغت ژاپنی است به معنی كارت، بلیط و علامت. كانبان در سیستم تولید تویوتا ابزاری است برای مدیریت جریان و تولید مواد. به كانبان، روش سوپرماركت نیز گفته می‎شود زیرا ایده اولیه از فروشگاههای تجاری بزرگ گرفته شده كه از كارتهای كنترل استفاده می‎كنند و كلیه اطلاعات مربوط به محصول مثل اسم، كد، محل انبار و مانند آن در كارت نوشته می‎شود.
• JIDOKA :
این مفهوم توسط مؤسس تویوتا، ساكیشی تویودا مطرح شد. JIDO به مفهوم اتوماسیون است و JIDOKA یعنی اتوماسیون با نگرش انسانی؛ یعنی ماشینی كه به آسانی حركت می‎كند و تحت پایش و نظارت یك اپراتور است. JIDOKA بر دیدن مسائل تمركز دارد و به ساخت محصولات بسیار كیفی منجر می‎شود. در این دیدگاه كیفیت باید در طی فرایند تولید به دست آید. 
• فلسفه و چشم انداز تویوتا :
چشم انداز شركت تویوتا چنین است: «ما قصد داریم براساس اصول راهنمای خود در توسعه پایدار جامعه و زمین مشاركت داشته باشیم. بدین منظور تعامل باز و منصفانه مدیریت با ذینفعان، كاركنان، محیط زیست، جامعه و شركای كسب‎وكار بسیار مهم است. ما عملیات كسب‎وكار خود را یكپارچه و صادقانه انجام می‎دهیم.
• قوانین حاکم بر تویوتا :
چهار قانون اساسی حاكم بر طراحی شركت تویوتا را كه سه تای اولی نشان دهنده نحوه تنظیم و راهبری عملكردها به صورت تجربی و نتیجه تجربیات بوده و قانون چهارم را كه به محیط كاری كارگران مربوط می شود و بیان می دارد كه چگونه تویوتا به آنها می آموزد راههای عملی را در سطوح مختلف سازمان به كار گیرند، شرح خواهیم داد.
قانون اول: افراد در تویوتا چگونه كار می كنند؟
مدیران تویوتا به این نتیجه رسیده اند كه مشكلات از بطن سیستم ناشی می شوند. بنابراین طبق قانون اول تمام كارها در سیستم بایستی دقیقاً تعریف شوند و دامنه تعریف هر كار از لحاظ محتوی، دنباله انجام _(اجرا)، زمانبندی و خروجی بایستی دقیقاً مشخص باشد.
قانون دوم: افراد چگونه باهم مرتبط می شوند؟
جایی كه قانون اول نحوه انجام كارهای اختصاصی افراد را در تویوتا توضیح می دهد، قانون دوم چگونگی ارتباط كاركنان با یكدیگر را توضیح می دهد.
هر ارتباط بایستی عاری از هرگونه ابهام، كاملاً مستقیم و بلاواسط و استاندارد باشد. ضمن اینكه می بایست افرادی كه در این ارتباط درگیرند مشخص شوند.
این قانون یك رابطه مشتری - فروشنده بین فرد متقاضی و شخصی كه باید خدمت یا كالایی را برای وی مهیا كند ایجاد می كند. وقتی كارگری تقاضای قطعه ای را می دهد هیچ ابهامی در خصوص تهیه كننده قطعه، تعداد واحد درخواستی و مدت زمان دریافت آن، وجود ندارد. نكته قابل توجه در این روش این است كه مدیران سایر شركتها اغلب مایلند مشكلات موجود را تا جای ممكن خودكارگران حل وفصل كنند تا به دستیاران اطلاع دهند ولی در این صورت مشكلات موجود پنهان باقی خواهند ماند و هرگز آشكــار نخواهند شد تا راه حل مناسبی برای آنها یافت شود. در این وضعیت، مشكلات بزرگتر شده و كارگران كماكان بر حل شخصی آنها مصر هستند، لذا اطلاعات دقیق هرگز به سطوح بالاتر انتقال نخواهد یافت و عامل طبیعی بروز مشكلات همچنان در سیستم پنهان باقی خواهد ماند.
قانون سوم: خط تولید چگونه ایجاد می شود؟
تمام خطوط تولید در تویوتا بایستی به شكلی نصب شوند كه محصولات و خدمات در بستر یك مسیر ساده و راحت جریان یابند. این مسیر نمی بایستی بی جهت تغییر یابد مگر اینكه خط تولید قبل از آن به سرعت طراحی مجدد گردد. پس اساساً در این حال انشعابی به وجود نخواهد آمد تا جریان تولید را در هیچ خط تولید تویوتا پیچ در پیچ و گیج كننده كند. این قانون سوم است. قانون سوم تنها در مورد محصولات اعمال نمی شود بلكه برای خدمات نیز به كار می رود، خدماتی نظیر تقاضاهای استمداد.
قانون سوم مخالف عقل و خرد عادی درباره خطوط تولید و ذخیره منابع است حتی مخالف با آنچه اغلب مردم درباره سیستم تولید تویوتا فكر می كنند. براساس آنچه ما متوجه شدیم وقتی كه یك محصول یا خدمت از یك خط می گذرد و خارج می شود بایستی به ماشین بعد و یا فرد بعد در دسترس برود تا بیشتر پردازش شود. به طور مشابه اغلب افراد فكر می كنند كه كمك بایستی توسط در دسترس ترین فرد ممكن انجام شود تا یك شخص مشخص.
قانون چهارم: چگونه بهبود حاصل می شود؟
شناسایی مشكلات تازه گام اول است. افرادی كه دائماً دستخوش تغییرات موثر هستند بایستی بدانند كه چگونه تغییر حاصل كنند و چه افرادی مسئول ایجاد این تغییرات هستند. تویوتا به افراد می آموزد كه به طور ضمنی بهبود حاصل كنند، نه صرفاً از تجارب خود به شكل قاطع برای فراگیری استفاده كنند. و این جائیست كه قانون چهارم از آن نشات می گیرد. مشخصاً قانون چهارم تصریح می كند كه هر نوع بهبود در سیستم اعم از فعالیتهای تولید، رابطه بین كارگران با ماشینها و یا مسیرهای موجود بایستی مبتنی بر روشهای علمی و تحت راهنمایـــی یك آموزگار صورت گرفته و حتی الامكان در پایین ترین سطوح سازمانی عملی گردد. 

چه كسانی بهبود را انجام می دهند؟
كارگران خط تولید در كار خود بهبود ایجاد می كنند. در این میان، سركارگران و ناظران به عنوان دستیار مسیر بهبود را همانند یك آموزگار روشن می كنند. زمانی كه یك كارگر در راه برقراری ارتباط با یك تهیه كننده مشخص در یك منطقـــه مونتاژ دچار اشكال می شود هم كارگر و هم دستیار تهیه كننده از طریق كمك گرفتن از دستیار و ناظر مشترك هر دو بهبود حاصل می كنند. وقتی كه یك تغییر در مقیاس بزرگتر در تویوتا رخ می دهد، تویوتا بایستی مطمئن شود كه تیمهای بهبود از افرادی كه مستقیماً درگیر این تغییر هستند و افراد مسئول برای نظارت بر این خط و مسیر حركتی تشكیل شده اند. بنابراین، فرآیند تغییر در سطوح بالاتر هم دقیقاً به همین واضحی صورت می گیرد.
البته مدیران و سرکارگران مشخصأ به کارگران نمی گویند که چگونه کارشان را انجام دهند ، در عوض آنها یک روش درس دادن و آموختن را به کار می برند. در روش " استاد – شاگردی " آنها به کارگران اجازه می دهند تا قوانین را به شکل نتایجی از حل مشکلات کشف کنند.

• رمز موفقیت تویوتا :
شرکت تویوتا یکی از معروفترین شرکت های اتومبیل سازی در سطح جهان است . به طور حتم رموزی دارد که رئیس 68 ساله این شرکت " فوجی کو " در این باره می گوید : ما در 20 سال اخیر ، بعنوان یک شرکت جهانی سعی کردیم که از تجربه های دیگران استفاده کنیم ... اما اصلی ترین دلیل برای موفقیت در مدیریت این شرکت این بود که از اسراف پرهیز کنیم ، تمامی کارگران ما تنها به این خاطر که سر ماه حقوق بگیرند در اینجا کار نمی کنند بلکه آنها تنها به این مسئله فکر می کنند که یک محصول خوب تولید و نظر مشتری را جلب کنند .مهندسان ما تنها به این مسئله فکر می کنند که محصول جدیدی از نظر کیفیت ارائه دهند ، محصولی که نسبت به محصول گذشته،مرغوب تر باشد " فوجی کو " می گوید : " ما به کارخانه بعنوان یک موجود زنده نگاه می کنیم ، کارخانه ما به منزله ارتش نیرمندی است که در دوران صلح باید خود را آماده کند تا در دوران جنگ کاملا مجهز باشد که افراد یک مجموعه به همدیگر احترام بگذارند ، به هم اعتماد داشته باشند و ارتباط مستقیم برقرار کنند ... درب دفتر من و دفتر تمامی مدیران همیشه برای همکاران باز است و همیشه به انتقادات و پیشنهادات آنها فکر می کنم و برایش ارزش قائل هستم.
رضایت مشتری، هدف اصلی تویوتا :
اگر مدت زمانی را با کارکنان تویوتا بگذرانیم متوجه ویژگی خاصی در آنها میشویم. کارکنان دیگر شرکتهای تولیدکننده خودرو درباره موتور، کیفیت رانندگانی، مصرف پائین سوخت و طراحی جذاب اتومبیلهای شرکتشان صحبت میکنند. در واقع اصول تویوتا بسیار شبیه اهداف استراتژیک شرکت است. به نظر میرسد ژاپنی ها، اروپائی ها و آمریکائی ها، همگی آن را با تمام وجود درک کردهاند. آقای چو معتقد است فرهنگ منحصربهفرد تویوتا حاصل این واقعیت است که شرکت در یکجا یعنی تویوتاسیتی که سی دقیقه است با ناگویا در مرکز ژاپن فاصله دارد رشد کرد. در اینجا، تویوتا چهار کارخانه مونتاژ دارد که توسط کارخانه های عرضه کننده قطعات احاطه شده است. در ابتدا، کارگران شرکت در این منطقه مالک قطعات کوچک زمین بودند. آقای چو که شاگرد آقای اونو بوده و اکنون متخصص کنترل تولید است تصور میکند این واقعیت که مدیران و عرضه کنندگان قطعات شرکت تویوتا هر روز یکدیگر را میبینند نوعی فرهنگ مناسب همکاری به وجود آورده است - بسیار شبیه وضعیتی که در ابتدا در دره سیلیکونی وجود داشت.
تویوتا در اروپا و دیگر نقاط دنیا برای پشتیبانی پردازه های تجاری اش از سیستم های اطلاعاتی (Information Systems) استفاده می کند. تولید اتومبیل در این شرکت بر اساس خواست واقعی مشتریان انجام می شود (نه بر اساس تخمین علایق). به این معنی که شرکت فقط ماشین هایی تولید می کند که مشتری می خواهد (نه قالب کردن هر محصولی به مشتری) و این بدون هیچ تاخیری در تحویل و یا هیچ مشکل کیفیتی انجام می شود.

تویوتا در اروپا یک سیستم مدیریتی سفارش خودرو بر پایه بانک اطلاعاتی اراکل (Oracle) به نام Oracle E-Business Suite دارد که با آن مدت زمان بین سفارش مشتری و آماده سازی و تحویل به مشتری به حداقل ممکن برسد! این نرم افزار به راحتی با دیگر سیستم های نرم افزاری تویوتا و دیگر بنگاه های مستقل یکی می شود، به طوریکه حتی نمایندگیها و فروشندگان محلی و مستقل اتومبیل که هر کدام از سیستم و نرم افزار جداگانه خودشان استفاده می کنند هم به راحتی به سیستم سفارش تویوتا متصل می شوند و سفارشات ویژه مشتریان را به تویوتا ارسال می کنند.این سیستم شامل چندین مرحله است که با سفارش مشتری و انتخاب گزینه های مختلفی مثل شیشه های تیره یا رنگی و یا مثلا GPS انجام می شود. در این سیستم جدیدترین تکنولوژی های روز برای اتومبیلها برای تویوتا در نظر گرفته شده که هر مشتری می تواند هر نوع امکانی را به ماشین مورد علاقه خود اضافه کند. اتومبیل مورد نظر مشتری به کمک این سیستم های اطلاعاتی در مقابل او و به دلخواه او، customize می شود و سپس سفارش به چرخه تولید تویوتا ارسال می گردد. در سیستم اطلاعاتی مرکزی تویوتا در اروپا، تمام سفارشات از مناطق و کشورهای مختلف به کارخانه فرستاده شده و در یک مسیر تولیدی قرار می گیرند. پس از تولید، اتومبیل از کارخانه به توزیع کنندگان و نمایندگی ها ارسال و تمام هزینه ها به صورت اتوماتیک به صورت حساب نهایی مشتری اضافه می شوند. در مرکزی که سفارش انجام شده، اتومبیل با جزئیات سفارش مشتری مجددا مطابقت داده می شود و نهایتا اتومبیل به مشتری تحویل می شود.
سیستم مدیریت سفارش مشتری به تویوتا کمک می کند تا با وجود افزایش روز به روز مشتری، سفارشات به موقع و سریع و با بهترین کیفت ممکن به دست خریدار برسد.
راه تویوتا در عمل :
نو آوری و ابتکار در راه تویوتا محدودیت دارد که بر این پیام تاکید می کند : هرگز تن پرور نباشید و همواره یک گام از بازار کسب و کار جلوتر باشید .
نو آوری سطوح مختلف دارد ، از تغییرات کوچکی که توسط کارگران در کارگاه ها ایجاد می شود تا پیشرفت های اساسی غیره منتظره که رد فن آوری تولید و مهندسی ابزارآلات به وقوع می پیوندد .
هرچند وقت یک بار این قالب « محافظه کارانه » را بشکنید و با نوع آوری ، وسیله نقلیه جدید با دیدگاهی نوین توسعه ای بسازید و اینها لحظه های هستند که تویوتا را تعریف می کنند .
• فرهنگ سازمانی و ارزشها :
ساكیشی تویودا بنیانگذار شركت نساجی تویوتا، در سال ۱۹۳۵، پنج اصل اساسی تویوتا را بدین شرح اعلام كرد: 
۱- همواره وظیفه شناس باش و در شركت و در همه خوبی‎ها سهمی داشته باش. 
۲- همواره كوشا و خلاق باش و بكوش جلوتر از زمان خود باشی. 
۳- همواره به اقدام دست بزن و از اتلاف وقت بپرهیز. 
۴- همواره بكوش تا فضای گرم و دوستانه‎ای در محیط كار برقرار سازی. 
۵- همواره به یاد خدا باش و بكوش تا شكر نعمتهای او را به جا آوری. 
این اخلاق نامه تویوتاست. در سال ۱۹۹۲ اصول راهنمای تویوتا منتشر و در ۱۹۹۷ ویرایش شد. این اصول راهنما، فلسفه شركت را خلاصه می‎كند و چشم‎انداز شركت را ارائه می‎دهد. 
این اصول هفت گانه عبارتند از: 
۱- احترام گذاشتن به زبان و روح قانون هر ملت و گشاده بودن و صادق بودن فعالیتهای شركت در جهت اینكه یك شهروند جهانی خوب باشد. 
۲- احترام به فرهنگ و آداب هر ملت و سهیم شدن در توسعه اقتصاد و اجتماع از طریق فعالیتهای شركت در جامعه. 
۳- وقف كردن خود برای تولید محصول ناب و ایمن و بهبود كیفیت فعالیتهای خود در هر كجا. 
۴- خلق و توسعه فناوری‏‎های پیشرفته و تولید محصولات و خدمات نمونه و برجسته كه نیازهای مشتریان جهانی را برآورده سازد.
۵- فرهنگی را در شركت ایجاد كنید كه خلاقیت فردی و ارزشهای تیمی را بگسترد، درعین اینكه اعتماد متقابل را ارج می‎نهد و احترام كاركنان و مدیران را در نظر می‎گیرد. 
۶- رشد و توسعه را از طریق مدیریت نوآوری دنبال كنید. 
۷- با شركای كسب‎وكار در تحقیقات و خلق رشد پایدار و سود متقابل كار كنید. 
در سال ۲۰۰۱ راه تویوتا (TOYOTA WAY) منتشر شد كه در آن ارزشها و روشهای مشاركت افراد در سازمان جهانی تویوتا بیان شده است. راه تویوتا به روح تویوتا در تولید اشاره دارد و در سراسر دنیا گسترده شده است. 

اصول ۱۴گانه راه تویوتا عبارت است از: 
۱- تصمیمات مدیریتی را بر اساس فلسفه بلندمدت شركت اتخاذ كنید حتی اگر اهداف مالی كوتاه مدت را پاسخ نگوید. 
۲- فرایند مستمری برای به سطح آمدن و كشف و شناخته شدن مسائل و مشكلات ایجاد كنید. 
۳- برای اجتناب از تولید بیش از حد، از سیستم تولید ناب استفاده كنید. 
۴- فشار كار را متعادل كنید (مثل لاك پشت كار كنید نه مثل خرگوش). 
۵- فرهنگ توقف كار برای حل مشكل را ایجاد كنید تا كیفیت عالی درهمان اولین زمان تولید به دست آید. 
۶- اهداف و فرایندهای استاندارد شده، اساس بهبود مستمر و توانمندسازی كاركنان است. 
۷- از كنترل چشمی استفاده كنید تا مسئله و مشكلی پنهان نماند. 
۸- تنها از فناوری پایدار و آزموده شده استفاده كنید تا به افراد و فرایندهای شما خدمت كند. 
۹- رهبرانی پرورش دهید كه كار را كاملا درك كنند، برای زندگی فلسفه داشته باشند و آن را به دیگران تعلیم دهند. 
۱۰- افراد و تیم‎هایی كه فلسفه شركت شما را دنبال می‎كنند توسعه دهید. 
۱۱- با كمك به توسعه شبكه وسیع شركا و تامین كنندگان خود به آنها احترام بگذارید. 
۱۲- راه بیفتید و برای درك موقعیت ها ، خودتان آنها را ببینید. 
۱۳- در هنگام تصمیم‎گیری همه راه های ممكن را ببینید و به اجماع و توافق جمعی برسید و گرچه آهسته تصمیم می‎گیرید اما پس از آن سریعا تصمیم را اجرا كنید. 
۱۴- از طریق انعكاس بی‎رحمانه مشكلات و بهبود مستمر، یك سازمان یادگیرنده ایجاد كنید. 
اصل تویوتا كه راه تویوتا را تشكیل می‎دهد بیشتر از آنكه ابزار بهبود باشد، یك فرهنگ است. در این فرهنگ ارزش‎افزایی سازمان از طریق توسعه افراد به دست می‎آید. فرایند درست، نتایج درست به بار می‎آورد. به حل ریشه‎ای مسائل پرداخته می‎شود و توسعه یادگیری سازمانی هدف قرار می‎گیرد.
• فروش :
ساختمان تویوتا در توکیو
درآمد خالص شركت تویوتا در سال ۲۰۰۵، 8/ 185 میلیارد دلار و سود خالص آن ۱۲/۱۲ میلیارد دلار بوده است. این درآمد با تولید ۷۷۱۱۶۴۷ خودرو به دست آمده است. از این مقدار، ۴۶۸۴۹۶۵ خودرو در ژاپن تولید شده و بقیه در خارج از ژاپن. هم اكنون تویوتا پس از جنرال موتورز با درآمد ۶/ ۱۹۲میلیارد دلار و دایملر كرایسلر با درآمد ۱/ ۱۸۶میلیارد دلار سومین خودروساز برتر جهانی و نخستین خودروساز ژاپن است. 
تویوتا در سراسر ژاپن ۱۲ كارخانه تولیدی دارد. بازار خارجی تویوتا ۱۷۰ كشور و منطقه را دربر می‎گیرد. شركتهای تولیدی خارجی سازنده تویوتا ۵۲ شركت و در ۲۷ كشور جهان پراكنده است. در سال ۲۰۰۵، در ژاپن ۶۵۷۹۸ نفر در كارخانه‎های شركت كار می‎كرده‎اند كه با احتساب ۵۲۳ شركت زنجیره تامین كه ۲۳۱ شركت آن در خارج از ژاپن مستقر است، این تعداد به ۲۸۵۹۷۷ نفر می‎رسد. در سال ۲۰۰۵، تویوتا ۸۱۲ میلیارد ین در زمینه تحقیق و توسعه هزینه كرده است. آخرین دستاورد فناوری تویوتا، تولید خودروی هیبریدی سینرژی است متشكل از دو منبع قدرت: موتور الكتریكی و موتور گازی / بنزینی. در این فناوری امكان صرفه‎جویی در مصرف سوخت، صدای كمتر و رانندگی بهتر تعبیه شده است.
• مدیرعامل :
همانطور که گفته شد ، بنیانگذار اولیه شركت، ساكیشی تویوداست كه اولین كارخانه ریسندگی اتوماتیك را در ژاپن به راه انداخت. بسیاری از ایده‎های خوب مدیریتی مانند بهبود مستمر كه بعدها در تویوتا به كار گرفته شد، از اوست. ساكیشی می‎گفت: « پنجره را بازكن، دنیای بزرگی در بیرون وجود دارد». كیشیرو تویودا پسر ساكیشی، در گوشه‎ای از كارخانه پدر، خط تولید موتور گازوئیلی راه انداخت و در سال ۱۹۳۵ با تولید اولین خودرو مدل 1A و سال بعد مدل AA رؤیای تولید یك خودرو شخصی را تحقق بخشید. هم اكنون كاتسواكی واتانا‌به مدیرعامل تویوتاست. او هماهنگی با مردم، جامعه و محیط را سرلوحه شعار خود قرار داده و می‎گوید: «هدف ما این است كه یك شهروند جهانی خوب باشیم». 
برخی از شعارهای تویوتا در طی این سالها كه از زبان مدیران عامل بیان شده چنین است: 
▪ مشتری حرف اول را می‎زند، سپس نوبت فروشنده است و در آخر سازنده قرار دارد. 
▪ راه كسب تجربه، مواجهه با چالشهاست. 
▪ كیفیت را ازطریق كار تیمی نگه دار. 
▪ فكر خوب، محصولات خوب 
▪ متفكر، نوآور و خلاق باش. 
▪ خودت، با تلاش خود، از حرمت خود دفاع كن. 
▪ ما دستاوردهای بزرگ را با زحمات خود به دست آورده‎ایم. 
▪ كیفیت درحین فرایند ساخته می‎شود. 
▪ اعتماد رمز موفقیت است.

فاتح قلوب :
امروزه تويوتا معتبرترين و محبوب‌ترين شركت خودروساز در آمريكا است و مي‌رود تا عنوان بزرگ‌ترين خودروساز را به خود اختصاص مي‌دهد. با اين حال براي دستيابي به اين هدف بايد بتواند بر آخرين نهادهاي مخالفت كه برگرفته از احساس خارجي بودن تويوتا در ژاپن است، فايق آمد. در آمريكا هر محصول وارداتي غيرآمريكايي تلقي مي‌شود و پيك آپ بر جاده‌ها حكمراني مي‌كنند. تويوتا سهم 4/17درصدي از بازار آمريكا دارد اما وقتي اين رقم به شكل آمار ايالاتي عنوان مي‌شود واقعيت‌هاي ديگري به سطح مي‌آيند. در غرب آمريكا سهم تويوتا از بازار حدود 11درصد است و در تگزاس اين سهم به 5درصد كاهش مي‌يابد. مايك فوستر يكي از كساني است كه مي‌تواند دليلي اين ناكامي را توضيح دهد. او كه انبوه‌سازي 50ساله در سن آنتونيو در ايالت تگزاس است فورد F150 دارد و تاكنون نزديك به 230هزار كيلومتر با آن كار كرده است. مي‌گويد: من تاكنون هيچ‌گاه خودرويي ژاپني نداشته‌ام. مي‌افزايد: من به حمايت از كارگران آمريكايي اعتقاد دارد. درست است كه تويوتا در اينجا كارآفرين مي‌كند اما سودي كه كسب مي‌كند را به ژاپن مي‌برد.تويوتا كه به خوبي از اين مشكل آگاه است براي فروش «توندرا» بودجه‌اي 200ميليون دلاري تضمين كرده كه صرف اشكال مختلف تبليغاتي مي‌شود. اين برنامه فقط تبليغات مستقيم را شامل نمي‌شود. تويوتا طي سال‌هاي اخير پشتيبان فعاليت‌هاي فرهنگي، اجتماعي متعددي بوده است. به عنوان مثال در جايي كه تعداد خانواده‌هاي اسپانيولي زبان (Hispanic) زياد است تويوتا با همكاري مدارس كلاس‌هاي آموزشي زبان انگليسي برگزار مي‌كند.اين شركت طي دو دهه گذشته در مجموع 17ميليارد دلار در آمريكا سرمايه‌گذاري كرده و در حال حاضر 38هزار آمريكايي را به طور مستقيم در استخدام خود دارد.
• تويوتا در انديشه كسب عنوان بزرگترين خودروساز دنيا :
تویوتا از لحاظ تولید جهانی، شرکت فورد را پشت سر گذاشته و قصد دارد از لحاظ فروش با پشت سر گذاشتن شرکت کرایسلر به اوج برسد ، تويوتا هدف شرکت را که کسب پانزده درصد بازار اتومبیل جهان است اعلام کرده و دور نیست كه با عقب گذاشتن جنرال موتورز به غول برتر خودروسازی جهان تبدیل شود.